來源（yuán）：《管理：任務、責（zé）任和實踐》

小企業更需要（yào）管理

人們在不久以前還廣泛地認（rèn）為，小企業不必（bì）過多地注意或根本不用去（qù）注意（yì）管理，因為管理（lǐ）隻是為“大家（jiā）夥”準備的。小企業中現在還有人這樣說，“管理嗎?那是通（tōng）用電氣公（gōng）司才需要的;91视频在线很（hěn）小，又很簡單，用（yòng）不著去注意管理。”但這是一種錯誤的看法。

小企（qǐ）業甚至比大企業更需要（yào）有組織的、有係統的管理。它（tā）的確無需有（yǒu）龐大的中央參謀服務部門，在許（xǔ）多領域（yù）中也無需有（yǒu）複雜的程序和（hé）技術。事實上，小企業也負擔不起龐大的參謀服務部門和（hé）複雜的程序（xù），但它（tā）的確需要有高度的管理。

小企業需要有戰略

小企業經不起處於邊緣狀態，卻長期處於這種危險之中。因此，它必須仔細考慮出一種能使它（tā）顯（xiǎn）出特色的戰略來。

用（yòng）生物學上的術語來說，它必須（xū）找（zhǎo）到一個特殊的生態位置，在其中它具有優勢並能經得起競爭。這種特殊位置可（kě）能是在某一特別市場上的領先地位（wèi）(無論它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的（de）價值（zhí）觀上說)，也可能表現為在（zài）某一方麵非常（cháng）卓越(如提供某（mǒu）種服務的能力)，或有某種獨特的技術（shù）。

這種生態利基的一個例子是美國的一家小型製藥公司。它在一個由巨型跨（kuà）國公司占領（lǐng）導地位的市場中足以（yǐ）維持（chí）自己的生（shēng）存並綽（chāo）綽有餘。它把自己的力量集中於眼科醫（yī）師治（zhì）療病人的需要，特別是眼科手術的需要，為自己建立（lì）了一種生態市場利基。在這種（zhǒng）生態市場利基上，雖然並不是沒有競爭的，但它卻確立了強大的領先地位。

還有一個例子（zǐ）是隻為美國大城市製（zhì）造出（chū）租汽車的契克出租汽車公司(Checker Cab)。契克公司每年隻（zhī）生產四千輛汽車，但在（zài）出租汽車製造業中占領先地位;美國汽車公司(American Motors)的產量80倍於它（tā），卻是一個處（chù）於（yú）邊緣狀態的（de）企業。

一個小企業的戰略也可能是把力量集中於為一個小而重要的領域提供出色的服務。當美國的大型超級市場連鎖的（de）服務質量一般較差（chà）時，美國東海岸和（hé）西海岸（àn）的一些地區連鎖商店卻獲（huò）得了出色（sè）的成果。它們之所以能獲得出色的成果（guǒ），都是（shì）由於它們的經理決定在某一（yī）領域中集中力量並提供出（chū）色的服（fú）務。典型的情況是，其中的一位經理肯定自己在提供各（gè）類加工食品方（fāng）麵不（bú）能超過大型超級市場連鎖，但是他可以提供真正（zhèng）第一流的肉類和真正有禮貌（mào）的服務（wù）;而這是大型超級市（shì）場由於規（guī）模太（tài）大而很難提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使（shǐ）更（gèng）小的企業也需要而且能夠製定一個（gè）戰略（luè）。

美國大城市周圍的郊（jiāo）區一（yī）般（bān）都有著過（guò）多的房地產代理商，其中絕大多數都隻能勉強維（wéi）持。有（yǒu）一個地區的一個房地產代理商由於仔細考慮出了一種獲得領先地位（wèi）的戰略而發展了一項雖小但（dàn）非常獲利的業（yè）務。當在1950年左右開始從事（shì）這（zhè）項職業時，他仔細地考察了他所在的地區並發現該地區的主要“行業”是高等教育。雖然當地的許多居民早出晚歸地到附近的大城市去上班，但也有相當數量的人是（shì）住在當地的比較富裕的教師。這些教師（shī）在二十多所大（dà）專院校中教書。這些院校大（dà）部是小型的，但也有幾所是相當大的。

在美（měi）國的所有職業中（zhōng），年青的大學教師的離職率（lǜ）可能是最高的。這些（xiē）年青教（jiāo）師一般在一個地方教幾年書以後就（jiù）轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新（xīn）教師，離職的人數（shù）也與此（cǐ）相當。這位年青的房地產代理商決定把力量（liàng）集中在這個市場上並為它（tā）提供所需要的服務。他還（hái）發現，他可以用最低的成本同這個市場直接接觸。因（yīn）為，各個院校（xiào）準備雇（gù）用的新教師和在學年（nián）結束時準備離開的教師的名單（dān），當然在幾個月以前就已經知道了。而每個院校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困難而麻煩的任務。其結果是（shì），這位房地產代理商所做的生意為（wéi）其同等規模的事務所的3倍，而所（suǒ）花的費用（yòng）卻最小（xiǎo）。他每年的成交量約為五百到一千所房屋，仍（réng）然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產（chǎn）代（dài）理商的4倍。

這些例子顯然非同尋常。因為，一般的小企業並沒有什麽戰略。一般的（de）小（xiǎo）企業並不（bú）是（shì）“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又（yòu）是一個問題。因而一般的小企業都不是成功的企業。

因此，管理一個小企業的第一個要求就是提出和回答這一（yī）問題（tí）：“91视频在线的企業是什麽以及它應該是什麽?

小（xiǎo）企業需（xū）要對高層管理的任務進行（háng）組織

一個小企業就是一個至多隻要求一個人以全部時間從事高層管理工作而不作其它事情的企業。事實上，絕大多數小（xiǎo）企業中的第一把手往往（wǎng）也承擔某些職能性（xìng）工作，而（ér）這常常是應該的。但這使得小企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵活動，並肯定這些關鍵活動已（yǐ）分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活（huó）動根本就不能完成。

絕大多數小企業認為它們知道什麽是關鍵活動，並且認（rèn）為它們已（yǐ）注意（yì）到這些關鍵活動。但是，隻要（yào）簡單地分析一下就會發現，他們是在欺騙自己。可能每（měi）一個（gè）人都在談論關鍵活動，但並沒（méi）有（yǒu）人對（duì）它（tā）們多加注意。人們對這些（xiē）關鍵活動視而不見——結果常常是把它們忽略了。所需要的通常並不是更多的人員，而是多思考一下，多做（zuò）些組織工作，有一種簡單的報告和控製製度——也許隻不過是一種核查清單——以便肯定（dìng）這些關鍵活動的確有人在進行。

這事（shì）實上還意味著，即使（shǐ）是小企業也（yě）需要有一個高層管理班子。這個班子中的絕大多數成（chéng）員隻是以（yǐ）部分時間從事高層管理工作，其主要任（rèn）務可（kě）能是職能工作。但是，小企業正像其（qí）它任何企業一樣有必要——而且也許（xǔ）比其它（tā）絕大多數企業更有必要——保證其整個管理（lǐ）集（jí）團知道有（yǒu）哪（nǎ）些關鍵活動，每項關鍵（jiàn）活動的目（mù）標是（shì）什麽，以及誰負責進行（háng）每（měi）項活動。

有一家小型的、高度專業化的企業，向（xiàng）郊（jiāo）區住戶供應各種維護草坪的（de）用品，如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎都“知道（dào）”企業的關鍵活動顯然是製造和銷售。但是，當有人（rén）第一次問他們什麽是關鍵活動時，各人的回答卻是各不（bú）相同的：研究（jiū）美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為有（yǒu）價值的是什麽（me）;同時對代銷商和消費者作推銷活動;把產品（pǐn）配套（tào），以便代銷商遠（yuǎn）銷而（ér）不（bú）必再去“推銷”;等等。

沒（méi）有人對這些（xiē）感（gǎn）到奇怪——事實上這（zhè）些全都是“明顯的”關鍵活動。但是，直到那個時候，實際上（shàng）沒有人不（bú）辭辛勞地記下這（zhè）些明顯的關鍵活動，其（qí）結果是沒有人對任一關鍵活動負責。其實，確定關鍵活動隻需要很少的時間，而確（què）定每項關鍵活動已列入企業（yè）的現有結構之中而且由現有的某個人（rén）負責，也並不需要很多時間。從那以後的年代中，該公司取得了迅速的成長和成功。他們把這歸（guī）功於確定了企業的關鍵活動並把它們納入於（yú）管理結構之中。

小企業的資源，尤其是優秀的人才，是（shì）有限的。因此，集中使用其資源有極（jí）為重要的意義。如果不明確規定關鍵活（huó）動並委派以職責，那就會使資源分散而不是（shì）集中。

小企業特別要注（zhù）意使第一把手有效地工作。即使他能擺脫職能（néng）工作而（ér）以全部時間投入高層管理工作，他的負擔也會是很重的。它肯定會（huì）受到來自各個方（fāng）麵的嚴酷壓力（lì）——來自主要（yào）顧客和職工的，來自供貨者和銀行（háng）的。如果他對自己從事的工作不負責，他就不能正確地使用（yòng）他的力量。

首先要問的問題是：“第一把手的長處究竟在哪裏?”他在哪一方麵比企業中其他人幹得更好?“在他真正擅長的各種事情中，什麽是對企業的成功和存在最關鍵和最（zuì）重要的?”在（zài）高層管（guǎn）理班子中，對（duì）每一成員（yuán）的分工，應能反映各人的個性。小企業應該（gāi）問一下：“關鍵活動中有哪一些是第一把手應該承擔的?”對關鍵（jiàn）活動的分（fèn）析應該是非（fēi）人（rén）稱的和（hé）客觀的，但工作（zuò）的（de）分配，特（tè）別是對（duì）策一把手（shǒu）所承擔工（gōng）作的分配，應該以個人的專（zhuān）長為依（yī）據。

在許多小企業中，特別是成長中的小企業中，第（dì）一把手的同事們常常批評他把（bǎ）時間用得不恰當。如果他們指（zhǐ）的是他（tā）沒有注（zhù）意企業（yè）的關鍵活動，那麽他們的批評是對的。但他（tā）們指的常常是，他把力量用於處理他特別擅長的一些活動，而不去從事那些同樣重要的關鍵活動。如果（guǒ）那位第一把手並不特別擅長處理人的問題，但卻是一位理財能手，那麽，解決（jué）的辦法並不是叫那位第一把手自己去處理人的問題而要會計長去（qù）處理財務問題。應該承認第（dì）一把手擅長理財是一大優點（diǎn），應該（gāi）讓其他更擅長於處理人（rén）的問題的人來處理（lǐ）這一必須處理的關鍵（jiàn）工作。

一個小（xiǎo）企業的第一把手必須（xū）這樣地來組（zǔ）織其職務，以便他（tā）有時間承擔起兩項其他人無法承擔的任務：他必須有時間為公司挑選關鍵（jiàn）的人員，還必須有時間來處理“對外”事務，即市場、顧客、技術等（děng）方（fāng）麵的事務，必須警惕自己不要陷在辦公桌的文件堆裏。

小（xiǎo）企業的一個主要優點（diǎn）是第一把手能夠了解企業中的每一個關鍵人員、他們的誌向、抱（bào）負（fù）、思想和行（háng）動的（de）方式（shì）、長處和短處、成績（jì）記錄以及潛在能力。這就要求他（tā）有時間，尤其是機動時間，即未作特殊安排（pái）的時間，不是用來處理“問題”的（de）時間。

他用（yòng）於處理對外事務（wù）的時間也是這樣。小企業必須有（yǒu）一個在小而確定的領域內起領先地位的戰略。這就要求同（tóng）外界有親密的聯係。假如企業像契克出租汽車公司那樣準備在出租汽車銷售方（fāng）麵占領先地位，就要有時間同大（dà）城市（shì）批準特許權的機構多聯係，因為（wéi）公司的（de）市場取決於它（tā）們的規定;還要有（yǒu）時間（jiān）同出租汽車車隊的所有車主多聯（lián）係（xì）;也許還要有時間同出租汽車公司的（de）司機和旅客多聯（lián）係。

絕大多數小企業中（zhōng）的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時間已經太（tài）多了。他（tā）們一直在旅途中。例如，他們常常不得不親自處理（lǐ）大筆生意，同銀行（háng）談判所需的貸款。但是，他們（men）必須把時間用在處理另外一些對外事務（wù）上。他們必須花些（xiē）時間使自己掌握有關市場、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有時間使自己能夠回答（dá）這一問題（tí），“91视频在线的企業（yè）應該是什麽?”這也並不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業工作性質上不同的有係（xì）統的、有目的的（de）工作。

小企業必須有自己的控製和信息係統

小企業（yè）在人力、財力方麵（miàn）的資源是（shì）有限的，所以必須保證把資（zī）源用於（yú）能產生成（chéng）果的（de）地方;它增加資源的能力是有限的，所以（yǐ）必須肯定不會超越自己的財務能力（lì）的限度，必須能（néng）很好地事先知道在什麽時間和什麽地方，會有追加資金的（de）需要。小企業經不起（qǐ）限期償還（hái）大筆資金和（hé）突然需要大筆（bǐ）金（jīn）錢的壓力（lì）。即使企業處（chù）於繁榮狀況，一般也（yě）要花費相當時間才能籌到追加的資金。

小企業還必須了解環境中的重大變化，其成功依賴於它在一個小的（de）生態領域中的優先地位。因此（cǐ），它必須了解（jiě）這（zhè）一生態領域中任何變化的（de）可能（néng）性。

通常的會計資（zī）料雖然是必需的，但還不夠。小企（qǐ）業必須了解它的每一個關鍵（jiàn）人員在（zài）什麽職位（wèi）上，以及他是在為“成果”而工（gōng）作，還是為“解決（jué）問題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產（chǎn）率（lǜ）——它的人員、資本、原料和供應品的（de）生產率。它必須（xū）了解它的生產如何（hé）在顧客中分布：例如，它的生意是不是依賴於兩、三個大主顧，其它的分（fèn）散在幾百個（gè）主（zhǔ）顧那裏 ? 因此，它易受（shòu）打擊的程度有多（duō）大?

應該特別（bié）注意小企業所需要而通常又難於得到的財務和經濟情報。當然，目（mù）前的小企業一般都已掌握傳統的（de）會（huì）計數（shù）據。但是，小企業（yè）中知道自己的現金流量的卻很少，而能預測未來的現金流量的就更少了。它們全都知道或應該知道自（zì）己（jǐ）的應收賬款，但一般並不知道它（tā）們的顧客、它們的經銷商和代理（lǐ）商是不是把自己的產品積壓在倉庫裏。因此，它們需要有關於自己產品的最終（zhōng）市場即從代銷商那裏（lǐ）購買物品的消費者的情報。

一個小企業隻需要（yào）很（hěn）少一些數據（jù）。絕大多數它們（men）所得要的數據是很容易得到（dào）的，特別是它們很少要求精確度很高的數（shù）據。但是，小企業所最（zuì）需要的數據卻一般並不是通常的會計模式所能提供的，而是一些把公（gōng）司的目前（qián）狀況及其關鍵（jiàn）資源的目前利用同預計的未來發（fā）展聯係起來的數據。這些（xiē）數據一方麵要能（néng）確定未來的機會，另一方麵又能防止可能的危險（xiǎn）。

小企業負擔不起“大管理”，即大量管理人員、管理程（chéng）序和各種數據，卻需要（yào）有第一流的管理（lǐ）。它必須精確地組織其高層管理工作，因為它負擔不起（qǐ）複雜的高層管理結構。